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CMMI es uno de los modelos más utilizados en la industria de Tecnología de Información, y sus niveles de madurez permiten medir y fortalecer los procesos de una organización. No solamente son útiles para las empresas que se dedican al desarrollo de soluciones tecnológicas, sino también para aquellas organizaciones cuyo enfoque está en la provisión de servicios tecnológicos.
Sin embargo, CMMI no solo es aplicable a empresas de Tecnologías de Información: este modelo puede aplicarse en una variedad de industrias y ayudar a empresas de cualquier ámbito que necesiten fortalecer sus hábitos y buenas prácticas para ofrecer servicios y/o mejorar sus procesos productivos.
Este artículo ofrece una guía que explica qué es el modelo de CMMI y su importancia para las organizaciones. Pero lo más importante es que te ayudará a conocer la relevancia de los niveles de madurez de CMMI, cuál es el enfoque de cada uno de ellos, así como la mejor forma de adoptar el modelo y lograr cada uno de los niveles de madurez, y qué requieres para lograrlo.
CMMI (Capability Maturity Model Integration, o Modelo de Madurez de Capacidades Integrado) es uno de los estándares más adoptados a nivel mundial para la mejora de procesos, en particular en la industria de Tecnología de Información. Sus orígenes se remontan a los años 70’s, cuando un grupo de personas del Departamento de Defensa (DoD) de los Estados Unidos de Norteamérica se dio cuenta de que todos sus proyectos de Ingeniería de Software y de Sistemas estaban fuera de control: costaban mucho más de lo que habían presupuestado y tenían problemas de calidad. Entonces se detuvieron a pensar qué hacían las organizaciones exitosas y rentables, y cuáles eran los hábitos o prácticas que compartían y que les ayudaban a mantener el control de sus proyectos.
El modelo está basado en una idea simple pero poderosa: la forma en que los humanos aprendemos y vamos creando capacidades. Pensemos en un niño que comienza a escribir. Primero ilumina sin salirse de los bordes del dibujo, luego hace ejercicios de caligrafía y, poco a poco, desarrolla el control motriz que le permite escribir, hasta que su letra adquiere un sello característico. Para mejorar los resultados en un área de conocimiento necesitamos ir creando las capacidades adecuadas, de manera evolutiva y paulatina, cimentando los nuevos conocimientos en las capacidades anteriores; es decir, las vamos “madurando”.
Si quieres profundizar en el modelo, te recomendamos leer CMMI® (Capability Maturity Model Integration), ¿CMMI® solo es para grandes corporativos? y los mitos más comunes sobre CMMI®.
Pensemos en los niveles de madurez como en una escalera: para llegar a cada uno de los peldaños superiores tenemos que llegar primero al anterior, y sin la base del peldaño anterior, la escalera se desploma. De la misma manera, los niveles de madurez se van construyendo sobre los fundamentos del nivel previo, sobre las capacidades en la forma de trabajo y la cultura que se van formando en cada uno. Es decir, el camino del nivel 1 al nivel 5 proporciona una ruta para mejorar los resultados añadiendo nuevas capacidades a nivel de la organización.
En el nivel 1, llamado Inicial, es donde realmente inician todas las organizaciones. Algunas tienen buenas prácticas que ejecutan, pero son básicas: al no tener un proceso organizado y establecido de manera uniforme en la organización, apenas están dando forma a los fundamentos de las buenas prácticas de gestión para controlar los proyectos y/o servicios. Este nivel es reactivo y poco predecible: aunque se logra terminar el trabajo, se depende de los esfuerzos individuales para lograr los resultados, y con frecuencia los proyectos están descontrolados en sus entregas y desbordados en el presupuesto.
En el nivel 2, llamado Administrado, se cuenta con buenas prácticas de gestión y administración para cada proyecto y/o servicio de manera individual. Sin embargo, no se tienen buenas prácticas compartidas a lo largo de la organización y rara vez se comparten lecciones aprendidas o mejores prácticas entre distintas áreas. Por lo general, no se tienen repositorios con información compartida por todos los proyectos. A pesar de ello, cada proyecto, área o función organizacional ya tiene procesos básicos establecidos, se planifica, se tienen recursos asignados y gente capacitada en las funciones a realizar, y se miden y controlan los resultados a nivel de cada proyecto o servicio. Es decir, existe una administración por células y/o áreas de trabajo, y con esto la mejora en los resultados se vuelve repetible y administrada.
En el nivel 3, llamado Definido, la organización ya ha establecido lineamientos, estándares y repositorios con información organizada, accesible para cada función que la requiera, y se pueden consultar datos de proyectos y/o servicios anteriores para “aprender” de experiencias pasadas. De igual forma, comparte de manera habitual lecciones aprendidas, tanto técnicas como administrativas, e identifica los elementos que pueden reutilizarse en otros proyectos o servicios. El personal contribuye de manera continua y espontánea a mejorar los procesos y los elementos reutilizables. En cuanto a las mediciones, están ligadas de manera clara a los objetivos de negocio, ya sea para mejorar la forma de trabajo o la calidad de los productos o servicios.
Este nivel se llama Definido porque aquí ya se tienen no solo procesos definidos y estandarizados para usarse en la operación diaria de la organización, sino también repositorios y recursos para compartir experiencias entre los proyectos, y mecanismos definidos para seguir aprendiendo y mejorando las formas de trabajo. Se tiene definido el comportamiento esperado y los mecanismos para seguir mejorando los procesos.
En el nivel 4, llamado Administrado Cuantitativamente, la organización ha definido prioridades sobre los resultados medibles a lograr y tiene caracterizado, a través de mediciones, cuál es el comportamiento de los proyectos o servicios para ciertos indicadores estratégicos. Con esto puede establecer controles estadísticos que le permiten vigilar de cerca cómo se están comportando, y predecir cómo se comportarán los proyectos o servicios bajo ciertas circunstancias (pudiendo establecer objetivos cuantitativos). Esto permite a los líderes tomar acciones para corregir el rumbo y asegurarse de que el proyecto se mantiene bajo control para lograr los objetivos identificados, a la par que los resultados se mantienen en el rango esperado por la organización. Si surge algún problema, se tienen los elementos analíticos para identificar la causa de ese problema excepcional y corregirlo.
Es decir, en este nivel la organización tiene la capacidad de mantener su operación estable de manera numérica (está conducida por los datos de sus proyectos y servicios) y, si sus resultados se desvían de lo esperado, es capaz de analizar las posibles causas y tomar acciones proactivas para corregir el rumbo sin afectar el resultado o la meta esperada. Incluso puede realizar simulaciones para tomar decisiones más acertadas cuando hay dos o más cursos de acción similares.
En el nivel 5, llamado Optimizado, la organización cuenta con tanta información sobre cómo se comportan sus proyectos y servicios que puede identificar cómo una innovación mejoraría los resultados, ya sea en la forma de realizar el trabajo (asociada a los procesos) o en las herramientas o la metodología utilizadas (asociada a una innovación tecnológica). Lo que busca una organización de nivel 5 es lograr mejores resultados incorporando una forma de trabajo, una “herramienta” o una “metodología” distinta. Típicamente se hace primero un piloto para probar las posibles mejoras y, si los resultados son prometedores, se despliega en toda la organización para mejorar los resultados de manera global, optimizando la calidad de los productos o servicios o los procesos asociados a cómo se realiza el trabajo.
En el nivel 5 realmente sucede una optimización de los procesos y de la calidad de los productos de trabajo o de los servicios asociados. La organización es capaz de identificar patrones comunes que podrían estar afectando los resultados y elaborar soluciones para minimizar esas pequeñas afectaciones, implementando innovaciones que ayuden a mejorar los resultados esperados. Este proceso se repite de manera continua, por eso muchas veces el término en inglés se establece en gerundio: “Optimizing”.
Como puede verse, pasar de un nivel a otro implica desarrollar y cimentar capacidades en distintas áreas de conocimiento para ir mejorando los resultados de manera visible y cuantificable. Así, las organizaciones pueden pasar de una cultura caótica, llena de desorden y logros heroicos, a una cultura donde se premia el orden, se prioriza la mejora y se miden los resultados para lograr el mayor retorno de inversión. Y aunque el camino parece complicado, no lo es: es cuestión de paciencia, aprendizaje y una cultura de colaboración, como veremos en la siguiente sección.
El modelo de CMMI retoma este concepto para cimentar la forma en que las organizaciones pueden ir mejorando sus resultados al ir madurando sus “capacidades”. Aunque esto está basado en el proceso de competencias de Maslow, que es uno de los modelos que explica cómo las personas aprenden, CMMI lo retoma para explicar cómo las capacidades maduran en una organización, al establecer que la forma en que una organización puede ir mejorando sus resultados de negocio está basada en la forma en que la disciplina se integra a la cultura de la organización al implementar la mejora de sus procesos.
Esto se puede ver en el siguiente diagrama, en el cual se muestran las cuatro etapas de este proceso, por las cuales pasan las organizaciones al implementar mejoras en sus procesos. A medida que las organizaciones avanzan por estas etapas, la capacidad y la madurez de sus procesos aumentan, lo cual conlleva a lograr mejores resultados para el negocio.
Etapas del proceso de la disciplina
En el diagrama anterior se nos da una relación entre los resultados que una organización obtiene y la mejora de sus procesos. En el eje vertical tenemos la percepción del autoconocimiento de la forma en que el trabajo se percibe, se realiza y se mejora en una organización (de inconsciente a consciente), y el eje horizontal es el de la disciplina en la organización (de la indisciplina, o ad hoc, a la disciplina). Conforme la organización progresa en cada una de las fases, la madurez y la capacidad de su forma de trabajo se incrementan, lo que lleva a mejorar los resultados de negocio que la organización obtiene.
En la fase 1, conocida como la ejecución “ad hoc” e indisciplinada, cada persona en la organización sigue su propia forma de trabajo; lo hacen “a su manera” (o ad hoc). No existen procesos documentados o, si existen, están pobremente documentados. Se depende totalmente de la experiencia de las personas, pero al no tener procesos documentados, los resultados varían de proyecto en proyecto, provocando que no exista un conocimiento organizacional. Se reconoce que la forma de hacer las cosas debería cambiar, pero no existen las condiciones para mejorar y, si las cosas mejoran, es de manera no intencional. En esta fase, las capacidades de la organización son muy básicas o nulas, y la madurez de los procesos no existe.
En la fase 2, conocida como “Conscientemente ad hoc”, ya existe una consciencia de que la forma en la que se trabaja debe cambiar, ya que no existe disciplina y el proceso varía de proyecto en proyecto. Se reconoce que los resultados deben mejorar y entonces se comienzan a ejecutar actividades básicas para mejorar, compartir los conocimientos y documentar lo básico. Para este momento ya se puede hablar de que los procesos tienen una capacidad baja, y empiezan apenas a madurar.
En la fase 3, conocida como “Conscientemente disciplinado”, la organización ya cuenta con procesos básicos y establece mecanismos para garantizar que los procesos se repiten de manera continua. Durante esta etapa, la estructura organizacional favorece el seguimiento de los resultados y alienta a que los procesos se sigan y se mejoren.
Finalmente, en la fase 4, conocida como “Inconscientemente disciplinado”, la organización ha incorporado sus procesos en su cultura, ya que estos no se visualizan como una carga, sino que forman parte de ella. El programa de mejora recibe el patrocinio de la dirección e, inconscientemente, se buscan formas de mejorar los procesos para mejorar los resultados y la forma de trabajo. Es decir, se ha adoptado la cultura de procesos y esta es parte de un hábito persistente a lo largo de toda la organización.
Como puede verse, este proceso permite que las organizaciones pasen de una cultura desordenada y caótica, donde los éxitos dependen de los esfuerzos personales y los heroísmos de cada equipo, a una cultura de procesos que está soportada por la dirección, fundamentada en los resultados obtenidos y que se mejora continuamente.
Esto no tiene que ver con los niveles de madurez, ya que no se corresponden uno a uno con estos, sino con la construcción de una cultura que busca proactivamente la mejora continua, pues esta es parte de su cultura. Una organización que implementa un proyecto para mejorar sus procesos debería hacerlo desde esta perspectiva, pues así sienta las bases para que las prácticas a implementar sean habituales y formen parte de la cultura. Este proceso se sigue cada vez que se adoptan nuevas prácticas, por el hecho de que en cada etapa hay que hacer propias estas nuevas prácticas e incorporarlas en la cultura. Y como cada nivel de madurez es un paso de la evolución necesaria para aprehender nuevas capacidades (habilidades y/o conocimientos), estas iteraciones son necesarias, aunque no solo están ligadas a los niveles de madurez, sino a cualquier incorporación de prácticas o métodos que se deban utilizar como parte de los procesos de una organización.
Así entonces, podemos distinguir este proceso de adopción de los procesos de los llamados niveles de madurez propiamente dichos del modelo CMMI, de lo cual hablamos en la sección anterior.
Si quieres pasar de resultados poco predecibles y desorden financiero u operativo a una operación bajo control, lo ideal es realizar un análisis de brecha contra las prácticas establecidas en el modelo. Esto se logra con un diagnóstico inicial, que funciona como cuando vamos al médico para saber qué está mal en nuestro organismo: revisamos cómo están las prácticas asociadas no solo a tu operación, sino también a la gestión y el control de los proyectos o servicios, e identificamos los riesgos, las fortalezas y las principales oportunidades de mejora. Con estos resultados definimos juntos las prioridades y desarrollamos un plan de mejora para fortalecer primero las capacidades que más lo requieren con respecto al modelo de CMMI.
A partir de ahí, trabajamos contigo en diseñar estrategias no solo para establecer los procesos que mejor se adapten a tu organización, sino que retomen las mejores prácticas que ya tienes como parte de tu operación, a la vez que se incorporan las que sugiere el modelo. Con los procesos definidos, capacitamos a los distintos grupos de la organización e identificamos cómo van adoptando las nuevas prácticas. Con nuestra consultoría CMMI, los consultores de Avantare estarán siempre contigo, resolviendo desde las dudas más pequeñas hasta los grandes dilemas, incluidos ciertos comportamientos culturales que podrían crear conflictos y la manera de solventarlos.
Estaremos contigo en cada paso del camino. En Avantare nos apasiona lo que hacemos y nos encanta ver culturas transformadas, logrando que la mejora continua, tal como platicábamos en artículos anteriores, sea realmente un ciclo infinito en el que se repite:
El avance entre los niveles se va dando de manera natural, pero lo recomendable es ligar siempre la estrategia del negocio a la estrategia de mejora, para tener claro qué se busca dentro de la organización. Tener claridad en los objetivos nos ayuda a tener claridad en los procesos que se deben establecer y en las capacidades que se deben desarrollar.
Los principales hitos por lograr siempre serán los niveles 3 y 5 de madurez. Algunas organizaciones optan por avanzar paso a paso, pero en nuestra experiencia en el mercado mexicano generalmente se dan estos dos hitos. Esto cobra sentido al pensar que la mayoría de las organizaciones mexicanas son PYMES, y pasar de procesos compartidos por proyecto a procesos de toda la organización no hace mucha diferencia, sobre todo en organizaciones de menos de 50 colaboradores en promedio. El paso del nivel 3 al 5 tiene retos más culturales que numéricos, aunque también influye construir historia cuantitativa y datos útiles para la organización, que aseguren los elementos estadísticos y la suficiencia de datos que requiere una mayor confiabilidad numérica. Sin embargo, es posible lograrlo, sobre todo en un ambiente latinoamericano, en menos tiempo que en otras latitudes, pensando nuevamente en que nuestras empresas son pequeñas o muy pequeñas y el tema cultural fluye más rápido en este tipo de organizaciones.
Sea cual sea la decisión y el camino por lograr, conviene enfatizar que Avantare se caracteriza por estar muy cerca de sus proyectos y hacer un acompañamiento cercano para lograr este cambio cultural y de aprendizaje continuo: pasar de ser una empresa que no comparte conocimiento a una empresa abierta al aprendizaje que mejora con el paso del tiempo.
En Avantare contamos con alta experiencia en implementaciones de programas de mejora basados en CMMI como modelo de referencia. Llevamos más de 25 años de experiencia en el mercado y fuimos pioneros en la adopción de estos procesos, tanto de manera interna para una empresa de desarrollo de software, como en la adopción del modelo como empresa consultora, ya que en el 2000 logramos nuestro propio nivel 5 para servicios, en las tres líneas de negocio principales: la consultoría, la gestión de talento y los servicios de formación profesional.
Además, hemos apoyado a infinidad de organizaciones mexicanas y de América Latina a lograr sus niveles de madurez, desde el 2, 3, 4 y por supuesto 5. En nuestro catálogo de clientes hay no solo empresas desarrolladoras de software, sino también empresas prestadoras de servicios, tales como call centers, gestión de mesas de servicio y centros de gestión de talento, y hasta centros de investigación de alta tecnología, como Infotec, a quienes apoyamos a lograr su nivel 5 en el dominio de Desarrollo por primera vez. Explícitamente para nivel 5, hemos apoyado al menos a 8 organizaciones latinoamericanas a lograrlo, además de nuestra propia implementación. Si quieres saber cómo se sostiene la alta madurez una vez alcanzada, lee nuestra guía para mantener el nivel 5 de CMMI®.
Ahora bien, tal vez te preguntes: ¿cómo se ve una empresa de nivel 5 en la práctica? A continuación te presentamos un par de ejemplos prácticos, uno para desarrollo y otro para servicios.
Imaginemos una fábrica de software que desea implementar un programa de mejora.
Nivel 1. Típicamente es una organización que tal vez tiene muy buenas prácticas técnicas, pero no le gusta documentar y es adversa a los cambios. Cada proyecto tiene sus propias ideas de cuál es la mejor forma de administrar el trabajo y no tienen estándares definidos. No se da mucha importancia a la documentación de acuerdos, riesgos y problemas, por lo que en ocasiones se pueden dar malentendidos con el cliente acerca de los acuerdos a los que se llegó.
Nivel 2. Una vez que la organización ha adoptado procesos para toda la organización y tiene claridad sobre las funciones de grupos como aseguramiento de calidad, gestión de configuración, gestión de procesos y el comité de dirección, se comienza a ver que se comparten mejores prácticas y que hay, tal vez, código reutilizable que los distintos proyectos pueden utilizar bajo ciertos candados. Los programadores tienen estándares de codificación, hay repositorios y estándares de documentación para cada proyecto, y se identifican de manera oportuna los defectos. Aunque todavía se siguen escapando defectos a los clientes, ya hay más control sobre la calidad de los productos.
Nivel 3. En este nivel, la organización cuenta con procesos bien definidos y guías de ajuste bien establecidas para saber qué pasos puede ajustar o saltarse y bajo qué circunstancias. De igual forma, hay un buen control de la calidad de los defectos detectados no solo en las pruebas, sino también en las revisiones entre pares, y se tiene un porcentaje de efectividad para la identificación y remoción de defectos. Hay repositorios de mejores prácticas y lecciones aprendidas que pueden consultar otros proyectos, y se cuenta con datos históricos de las estimaciones de proyectos que se pueden usar en nuevos proyectos. El repositorio de código reusable está muy bien identificado y controlado, y se sabe qué versión corresponde a cada versión liberada y en qué proyecto se está utilizando cada una.
Nivel 4. Se tiene bien caracterizado el tiempo promedio de desviación de los proyectos de cada tecnología en la que se desarrolla. De igual forma, se conoce el porcentaje máximo de defectos que debe detectarse en cada etapa y, si se detectan menos, se identifica qué puede estar pasando para tomar acciones, corregir el rumbo y mantener al mínimo los defectos que llegan al cliente. Se utiliza análisis de causas con técnicas estadísticas como ANOVA y simulaciones para decidir cuáles son las mejores prácticas por utilizar para desviarse lo menos posible del calendario pactado originalmente.
Nivel 5. En esta organización se ha detectado que hay defectos que se inyectan en tareas repetitivas, como las pantallas de captura, por lo que se programó un agente que genera código con ciertas reglas para asegurar que se validen todos los campos y los comportamientos de las reglas de negocio asociadas. Con esto, el número de defectos en este tipo de elementos ha disminuido en un 45%, el producto llega más limpio al cliente final y el ciclo de vida se ha reducido un 15% al disminuir el tiempo de retrabajo para corregir defectos. Se utiliza el ciclo de vida DMAIC para implementar este tipo de innovaciones, para decidir en qué proyectos se pueden utilizar y cuáles son los resultados esperados y el retorno de inversión a obtener.
Nivel 1. Imaginemos un call center en el que cada operador tiene los scripts básicos, pero están tan llenos de trabajo que casi no pueden platicar entre ellos ni compartir experiencias. Cada uno hace lo mejor que puede.
Nivel 2. En este caso, se tienen elementos para proveer los servicios, se identifican los tiempos promedio de atención por ticket y por llamada, y hay niveles de servicio bien establecidos. Se van mejorando los tiempos de atención y se tienen medidas para saber cuánto tiempo tarda cada operador en cada llamada. Se identifican riesgos y se proponen acciones para controlar los picos de trabajo.
Nivel 3. En la organización ya están bien caracterizados los casos que se han presentado, y los incidentes se resuelven consultando una base de datos de casos similares, donde cada operador puede aprovechar la experiencia de quienes registraron los casos previos. Hay reuniones periódicas para identificar posibles mejoras e integrarlas a los procesos de servicio y a la operación. Se identifican problemas recurrentes y se realizan análisis de causas departamentales para proponer acciones que los prevengan.
Nivel 4. Se tiene bien caracterizada la productividad de cada equipo, así como los tiempos de atención por cada tipo de problema. Si hay dificultades para cerrar algún problema, se efectúa un análisis de causas para identificarlas y resolverlas, y se toman acciones para que no vuelva a ocurrir.
Nivel 5. Se identifica cuáles son los casos que más se presentan y se detecta que podría deberse a un mal funcionamiento en la configuración de la herramienta de registro de tickets. Se hace un análisis de varianza (ANOVA) para identificar si había alguna correlación en los tipos de problema que más demoraban, y se visualiza que el problema está en la complejidad de los pasos a seguir y de las herramientas a utilizar. Se proponen varias soluciones para simplificar el proceso y automatizar una parte de él, y se pone este nuevo proceso y la herramienta en piloto en una célula de trabajo durante 1 mes. Así se corrobora que los cuellos de botella disminuyen y, con el análisis de los posibles beneficios en el tiempo promedio de atención de los tickets de complejidad alta y media, se decide desplegar el proceso ajustado y la automatización asociada en todos los departamentos con mayor carga de trabajo. Esto ha mejorado en un 25% el tiempo promedio de atención y en promedio un 8% la satisfacción de los clientes en sus encuestas de cierre, lo que ha disminuido el costo operativo y beneficiado el retorno de inversión del call center.
No, actualmente no es posible hacerlo directamente, debido a que el CMMI Institute ha establecido una política recientemente con respecto a este brinco exponencial en la madurez. Aunque operativamente es retador, sí es posible llegar al nivel 5 en dos pasos. Justo para proteger la cultura de mejora y la internalización de las mejores prácticas, y lograr una cultura de mejora cuantitativa más cimentada, el CMMI Institute ha solicitado que primero se haga una parada de verificación para lograr un nivel 3 de madurez y, posteriormente, se inicie un proyecto de nivel 5, con lo cual se garantiza que la organización tiene la madurez cultural y numérica para hacer esta transición.
Nuestros tiempos de implementación varían de proyecto en proyecto, ya que influyen no solo la complejidad técnica, sino también los temas culturales, financieros y de soporte directivo. En promedio, hemos llevado a organizaciones a alcanzar un nivel de madurez 3 en entre 8 y 10 meses, y un nivel 5 en entre 10 y 14 meses. Esto varía en función del compromiso de la dirección y de la apertura al cambio que exista en la organización.
Oficialmente, para implementar solo las prácticas del modelo no se tiene un curso obligatorio, aunque es muy recomendable tomar el curso “Construyendo la Capacidad Organizacional” (Building Organizational Capability), porque en él se profundiza en la estructura del modelo y se tratan ejemplos prácticos para comprender mejor cómo implementar CMMI en todos los dominios. Ahora bien, este curso sí es un prerrequisito indispensable para quienes quieren formar parte de un equipo de evaluación formal de CMMI (llamada Benchmark). Además, en el curso se comparte una licencia para visualizar el modelo durante un año, para que puedas empezar a familiarizarte con él. Conoce nuestros cursos de CMMI.
Existe una guía rápida de CMMI que se consigue de manera relativamente sencilla: solo hay que registrarse para obtenerla. Sin embargo, debido a que el contenido del modelo está licenciado, lo más recomendable es adquirir la licencia de la versión más reciente del modelo. Además, existe un documento llamado guía de adopción, que también se puede consultar, así como las pláticas técnicas o TECH TALKS de ISACA, que están disponibles en el canal de YouTube de ISACA.
¿Quieres saber en qué nivel de madurez CMMI está tu empresa? Agenda un diagnóstico con nuestros consultores.
